6月16日

課程

講師

經驗傳承/成功國小陳正忠校長

教育訓練規劃與員工發展/台積電學習發展處奚永明副處長

校長領導與學校創新經營/致遠學院王如哲副校長

課程偶拾

校長是孤獨的。

校長是領導者,不要做管理者的工作。

與家長民眾互動良好,但是要保持適當距離。

善用功過推移,讓同仁有成就感。

期待全部成員的認同是註定失敗。

企業文化可以不談,但無損文化的存在與影響。

訓練發展受動態競爭,能力效期,組織戰力的影響。

沒有學習的訓練只是活動。

學校應特別注意培育和維持一種揚棄過時無用知識和革新的能力 。

領導即是一種服務。

說得多不如做得多,人家是看你做的,不是聽你說的。

人的可愛是因為他不全然是理性的。

想到無法想到的,可使願景不會變得陳舊。

心得省思

校長擔任校長之個人體認:

教育市場導向,校長應讓顧客滿意。

社會多元價值多元,校長應兼顧多元想法。

校長是領導者,不要做管理者的工作。(做方向性的工作,不是執行面的工作)

謹言慎行,講話要得體。(不要隨便開玩笑)

與家長民眾互動良好,但是要保持適當距離。

做決定要謹慎,重信守諾。

遇到困境要心平氣和,語氣堅定。

善用功過推移,讓同仁有成就感。(讓老師有上台頒獎的機會)

同仁犯錯要懂得原諒,但要求下不為例。

善用溝通技巧,適應社會引導變革

遇到困境要有承擔的勇氣。(主計對差旅費有意見,請他先蓋完章,讓校長來處理,保護主計,去承擔變革的重任)

隨時反省,注意破窗理論效應。(遲到,吃早餐,第一個情形產生時就要有反應。)

知人善任,用錯人註定失敗。

謹慎處理負面資訊,以免影響判斷。

推動變革作法可修正,但方向要堅持。

 

給老師行政工作,不能居功,不是牽成他就想要他感恩。

不是校長說了就算,等你說了算時,就不要隨便說。讓大家表示意見來決定。

對教師的福利可以擴大解釋,但是校長要承擔,教師才有跟隨的意願。

你的意見很好,你很大聲的跟我講,我有到聽到,如果你小聲一點跟我講,我也會聽到,而且我會感謝你。

談事情除非有必要,不然就不要表明校長的身份,避免讓人家有職位壓迫的感覺。

遇到家長到校質疑教師教學,先讓家長火氣消除,聽家長情緒發洩,肯定家長用心,承諾家長協助,提醒老師注意事項,多關注孩子行為,與家長聯絡勤一些。

 

 

        CEO看輸入與輸出,但是人力資源管理看的是輸入與輸出過程中的原件與因素,在最少的成本下產生最大的效率。學校的經營成效,老師是最重要的因素,想要得到預期的成效,教師的人力資源規劃與運用,也牽動著學校經營成敗。

        以往自己只了解到學校教師的教學專業是學校教育目標達成的基礎,只要每個教師認真的教學,學校自然可以經營順利,比較少以企業的角度去想教師的人力資源要如何運用,畢竟在學校行政與教學的鬆散結合下,各自為政的情形還是存在的。一個好的教師不一定是好的行政人員,知人善任,讓每個老師在最適切的位置上發揮專長,我想是校長更要注意的面向。

        訓練發展受動態競爭,能力效期,組織戰力的影響。時空的變動,會讓員工失去對公司的信賴,員工的能力也會因時空的變動而失效,讓自己失去競爭能力。組織所能提供的專業成長機會,也是影響企業組織的因素之一。我沒有辦法保證你一定永遠會在這裡有工作,但是我可以保證你在這裡的每一天都在增值。公司的教育訓練與發展是讓員工增值的最佳方法,也是吸引員工投入與忠誠的有效方法。在公司裡沒有成長是很危險的事。

尋找人才應有的思維

人才思維:人才的培育是每個主管的責任。

價值定位:企業提供的訓練與發展是吸引人才的地方。

人才招募:不因職缺找人,而是因為他是人才而招覽。

領導培育:培養領導者是企業的責任。

人才差異:賞罰分明,因人而異,強制績效管理,成為成長動機。

        管理自己"管理他人"管理主管"功能經理人"商業經理人"事業群經理人"企業經理人。在每一階段之間都有一個轉折點,在每一個轉折點上,都是人力發展訓練與規劃上的重點。如果在轉折點上沒有一個良好的訓練與適應,接任下一個工作時會有困難重重的感覺。學校裡從老師的角色到組長、主任到校長,其間也是有不同的轉折點,雖然沒有企業那麼複雜,但是要歷經的過程我想是相同的。儲訓的工作也像是人力的訓練與發展,讓我們在心裡與職位上都能夠有一個調適與成長的機會,迎接即將到來的職位扮演上應發揮的功能。

評鑑效果的二階段四層次:

課後評鑑─學習反應及學習收穫。追蹤評鑑─行為改變及經營績效。 

        學校的研習活動都有回饋的設計,可以了解老師的學習反應與可能的學習收穫,但是老師教學的行為改變與教學績效是我們在辦理研習或是進修時沒有有辦法即時掌握或是無法掌握的地方 ,這是學校辦理進修時的盲點,也是日後我們辦理進修活動或是研習活動時該注意的區塊。

 

校長的領導策略一:建構學校的共同願景。

校長的領導策略二:強化學校無形資產的知識管理

校長的領導策略三:以服務代替領導。

校長的領導策略四:推動創意的教育行銷。

校長的領導策略五:重視學校的組織學習。

校長的領導策略六:善用模擬計畫來提昇學校未來應變的能力。

校長的領導策略七:創建教育夥伴關係。

校長的領導策略八:善用三力─權力,影響力及執行力。

校長的領導策略九:建置電子化學習環境。

校長的領導策略十:創造人員相互觀摩機會,提昇教師專業實務知能。

     

        教師從事知識的生產,在學校管理中,教育人員實際上已經參與專業知識的創造,但因為學校教師經常忽視了存在於本身之間的知識,結果無法分享並利用此種知識。同樣地,教師也可能不清楚自己所欠缺的知識,亦即無法指認出所需要創造出的新知識。

        在進行學校的智慧資本管理時,需要科技與人員的混合對策,但科技不是促動因子,人員才是促動者,以及人員分享資訊所在的組織環境才是重要的關鍵。

        在民主多元開放的社會中,不宜再將學校看做是封閉的組織,教育人員應積極與各類利害關係人合作,建立起伙伴關係。以教育而言,不論是教育體系中的人員或是學校的校長、主任及教師、學生,以及包括家長在內的各種利害關係人。這些人員已有由上而下加諸上去的社會和組織規範,確立了這些人員之間的權利與義務關係,但是單憑這種由上而下的規範力量是不足的。如果校長能將教師視為夥伴,則彼此的關係是平行的,這種關係的力量是由內而外產生的,具有凝聚力的。因此能夠發揮更大的作用,對學校教育可注入相當正向的力量。

        社會制度所約束的關係如果沒有獲得共識,相互由內而外的充份理解彼此間的關係,產生凝聚力,才能維持共存共依的關係。

        學校為了迎合學生的個別化需求和需要調適的教學方法,顯示出教師需要有全新的觀念和態度。教師要詢問自己的不是「這學生究竟哪裡不對?」而是「我需要有何種不同的教學作為,來確保這位學生下次學習能夠成功呢?」這意謂著教師必需不斷尋求最佳實務,以及昇華並發展本身的行動和表現。教師接受需要別人的檢視,而且歡迎同事有模仿和觀摩最佳實務的機會。