課程與
講師
開訓典禮／林副縣長、彭局長
教育視導的理念與實施／教育部呂木琳次長
學校特色發展的SWOT分析／台北市立教育大學林天佑教授
學管課業務探討／邱華斐課長
課程偶拾
登高必自卑，行遠必自爾。
科層的目的是追完美，而不是挑毛病。
在工作中修行，在生活中得道(到)。
學校是最能協助他人，幫助他人，修鍊自己的場所。
不要怕新的工作，勇於接受新的挑戰，展現自己的能力績效，運自會向你走來。
特色就是持續具有獨特性(沒有、少有)與卓越性(高人一等)的產品。
學校發展特色不要竭澤而漁，要建立制度，才不會人亡政息。
學校歷史是成長、發展的文化資產。學校使命是學校存在的價值。
協助+支持+信賴=雙贏
建立信賴感，就能獲得協助與支持。
上台靠機會，下台靠智慧。
教學視導的意義從字意上來看，「教學」指的是教學領域的各項活動。而「視」有看的意思存在，看就是觀察，不僅要觀還要察。也就是說不僅要用眼睛看、耳朵聽，還要用心去看、去體驗。「導」應該是協助與輔導的意思，透過觀察的結果，提出意見，做為輔導改進的依據。所以教學視導乃是強調對教學活動視察與輔導。
次長則認為教育視導是一種促進教師專業成長的歷程，在這歷程中，視導人員提供教師教室中師生互動的觀察回饋，並協助教師充分運用所觀察的回饋，提昇教師的教學效率。
教育視導的發展，已逐漸從監督系統轉換為專業視導的支援系統，並在未來的努力，朝向「自我視導」的模式建立；教育視導試著改變科層權威模式，強調以理性權威去與學校人員建構互動關係。從趨勢的觀點歸納如下：
（一）教育視導在制度上：從過去「監督活動」，轉換成有價值意義的「人際資源促進」之專業導向。
（二）教育視導在內容上：內容上包涵了同儕臨床視導、良師模式、行動研究、教學合作團隊及方案評鑑等，「功能性視導」才是主要的歷程，並降低階層化的宰制。
（三）教育視導在方法論上：過去：個人到教室視導；現代：透過一個視導團隊，結合非專業人員，在和緩的過程中，討論個人的視導意見再形成團隊共同的評價，然後回饋給學校人員或決策者。
（四）教育視導在角色上：教育視導非僅批判和檢核，更要積極的諮商與協助。在溝通方面採用「VISION」模式，透過諮商的解讀去同理被視導者其經驗所建構的現象世界。
（五）教育視導在典範的轉換上：從「監督」轉成「授權」；從「單一性」轉成「多樣性」；從「偶爾視導」轉成「長期計畫性視導」；從「視導人員協助」轉成「同儕支持與互助」；從「應用科學」轉成「專業探究」；從「機械性改變」轉成「有機性改變」；從「分離功能」轉成協調合作的「統整功能」。
學校特色發展是在學校本位管理下的產物，在教育目標一致之下，各校依據本身的條件，採用適當的策略，利用週遭可資利用的資源，完成學校經營目標，而SWOT分析則是達成這個目標一種分析工具。
美曾經研究各大企業總裁，以同一個情境詢問不同總裁，發現有五成以上是錯誤的決定，所以直覺和經驗需要經過考驗。若能與一人討論，其錯誤可降低四成，若有二個交點以上，可以將錯誤降至三成。因此利用工具協助判斷是有其必要的。
學校發展特色不要竭澤而漁，要建立制度，才不會人亡政息。有許多學校為了要發展出所謂的特色，將學校所有的資源都用在其中一個特色的發展上，例如球隊或是樂隊的組成，畢竟學校的資源有限，當學校的資源被某些特定的學生所佔有時，其它項目及學生所能運用到的資源相對的也受到了很大的限制。
再者，學生的特色要建立在學校的歷史上，不是一時的興趣專長發揮。如果只學校的特色只是校長或是個別教師的專長指導，沒有辦法融入整個學校的發展中，一但這個校長或老師離開學校，這個特色便無法傳承下去，最後也就無疾而終。因此學校特色一定要能融入整個學校的發展當中，成為每個學生甚至是老師與家長學習的一部份，特色的發展才能長長久久。
學校發展特色的可行步驟：
一、回顧(建立)學校歷史、使命。
二、分析學校內外在條件(SWOT分析)
三、找優勢條件
四、檢視教育性、永續性。
五、確定目標、策略。
原地踏步就是退步，沒有達到績效就要檢討。局裡看到的行政層次比較廣，不同於學校層級。借調到局裡行政實習是最佳的磨鍊機會。不管那一個課都是局裡的重要部份，也是推動教育政策的關鍵。
課長叮嚀我們執行力要掌握，做事的效率一定要有，反應更要即時，最好是提早達成，有困難要提出，不要單打獨鬥，不要做個人英雄，要具團隊績效，工作的推動才能有永續的機會。
第一天的儲訓課程就在課長叮嚀下結束了，雖然考上校長有一段時間了，借調到局裡行政實習也有二個多月了，期待中的儲訓課程也正式展開了，有很多事要學，很多方法要了解，更有許多的挑戰在等著自己。借一句課長和輔導校長的話，同期的校長就是自己的最佳資源，同期的學員也是最佳夥伴人選，期待自己能夠在局裡在儲訓的時候，提昇自己的專業能力，調整自己的心態，加強自己的實力，迎接即將到來的挑戰。